{"id":39,"date":"2007-04-25T14:24:46","date_gmt":"2007-04-25T12:24:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.neschle.de\/wordpress\/?p=39"},"modified":"2020-06-21T16:03:00","modified_gmt":"2020-06-21T15:03:00","slug":"leon-neschle-11-18-woche-2007","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/blog\/leon-neschle-11-18-woche-2007\/","title":{"rendered":"Leon Neschle 11 (18. Woche 2007)"},"content":{"rendered":"
\n

Was kann man an einer Universit\u00e4t f\u00fcr das Management lernen?<\/span><\/strong><\/h2>\n<\/header>\n

How is it that little children are so intelligent and men so stupid? It must be education that does it. <\/em>(Alexandre Dumas)<\/p>\n

Nat\u00fcrlich hat Leon Neschle nicht das Evangelium. H\u00e4tte er es, w\u00fcrde er Anbietern einzigartiger Bildungs-Events<\/i> (Neschle 2 \u2013 9. Woche 2007<\/a>) nicht den Kopf waschen, sondern die F\u00fc\u00dfe[1]<\/a>. Wo es um Ausbildung von Managern geht, hat die akademische Betriebswirtschaftslehre sicherlich L\u00fccken und Schw\u00e4chen. Doch man sollte nicht \u00fcbertreiben. Sie kann und konnte nicht heute schon Medizin f\u00fcr Krankheiten erfinden, die es noch nicht gibt[2]<\/a>.<\/p>\n

Aber es stellt sich die grundlegende Frage: Kann man Management \u00fcberhaupt lehren? Hier gehen die Auffassungen von \u201egar nicht\u201c bis \u201eganz exakt\u201c. Schauen wir die Sache n\u00e4her an!<\/p>\n

A. Management: Magie, Kunst, Politik oder Wissenschaft?<\/strong><\/h3>\n

Ist gutes Management nicht wie Magie, die einen zuf\u00e4llig anfliegt? Manche glauben das und sehen die Sache in etwa so:<\/p>\n

Niemand wei\u00df, wie gro\u00dfe Unternehmungen funktionieren. Erfolgreiche Manager wie der legend\u00e4re Lee Iacocca verstehen das. Sie merken, dass mit Rationalit\u00e4t wenig zu bewirken ist. F\u00fchren muss man mit seinem magischen Einfluss auf andere. Basis daf\u00fcr ist das Charisma<\/i>, also fehlende Sachkenntnis und die F\u00e4higkeit, bei unbekanntem Ziel als erster dort zu sein. Erfolgreiche Manager erfahren ihr Charisma indirekt: durch Wirkung auf andere. Deshalb kann man Management und F\u00fchrung nicht lernen oder lehren. Man muss geboren sein, andere zu managen und sie zu H\u00f6chstleistungen zu motivieren.<\/p>\n

Auf der Grundlage des pers\u00f6nlichen Charismas werden dann mit Zauberformeln und Ritualen zauberhafte Wirkungen erzeugt. Modestr\u00f6mungen und Trends im Management unterst\u00fctzen dabei: Lean Management, Total Quality Management, Corporate Identity etc. Sie halten die aktuellen Zauberformeln bereit. Diese Str\u00f6mungen haben mehr oder minder lange Lebenszyklen: Letztlich ist es \u201ehei\u00dfe Luft\u201c, die zu den Managementeffekten f\u00fchrt. Schlie\u00dflich wei\u00df jedes Schulkind: Hei\u00dfe Luft bringt nach oben!<\/p>\n

Hei\u00dfe Luft, gut verpackt, kann sicher hilfreich sein. Kurzfristig zumindest. Doch hei\u00dfe Luft k\u00fchlt schnell ab, sp\u00e4testens wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Sie kann Sinnstiftung auf Dauer nicht ersetzen. Mit reinem Charisma geht es nicht, erst recht nicht, wenn man das fehlende eigene durch das gekaufter Seminarredner ersetzt.<\/p>\n

Gutes Management ist daher mehr als reine Magie. Vielleicht sind erfolgreiche Manager eher so etwas wie K\u00fcnstler[3]<\/a>. Ohne ihr angeborenes Talent und ihre Pers\u00f6nlichkeit k\u00f6nnten sie erfolgreiches Management nicht erlernen und h\u00e4tten keinen Erfolg. Dennoch brauchen sie Wissen und Erfahrung.<\/p>\n

Wissenschaftliche Ausbildung kann helfen, das eigene Talent zu entdecken, den eigenen Stil zu finden und die eigene Kunstfertigkeit zu entwickeln. Talent schaffen kann sie hingegen nicht. Genie liegt in den Genen. Das macht auch den Weg frei f\u00fcr Autodidakten, die durchaus erfolgreicher agieren k\u00f6nnen als ihre Kollegen von der \u201eKunsthochschule\u201c des Managements. Doch Talent allein gen\u00fcgt nicht. Es muss auch in die Tat umgesetzt werden. Es gibt nichts Gutes, au\u00dfer man tut es.<\/p>\n

Dies lenkt den Blick auf politische Aspekte des Managements. Ein erfolgreicher Manager muss die ungeschriebenen Gesetze und Machtkonstellationen im Dschungel der Unternehmung kennen. Er muss m\u00e4nnliche Machtpolitik (Politics) beherrschen und weibliches Verhandlungsgeschick und Diplomatie (Policy) besitzen: Wahre Diplomaten sprechen auch offen aus, was sie gar nicht denken.<\/p>\n

Wissenschaftliche Ausbildung kann dabei helfen, Alternativen zu sehen und zu formulieren, Methoden zu beherrschen und ein Gesp\u00fcr f\u00fcr gangbare Wege zu entwickeln. Das hei\u00dft auch: die Interessen der M\u00e4chtigen zu artikulieren. Dabei muss man klug genug sein, das Spiel zu verstehen, und dumm genug, es f\u00fcr wichtig zu halten und sich nicht mit Vorbehalten ein Bein zu stellen. Wissenschaft spielt dabei auch die Karte des Opportunisten, der bei den M\u00e4chtigen wie ein Z\u00e4pfchen ein- und ausgeht. Jedes gute Mittel kann halt in schlechte H\u00e4nde geraten.<\/p>\n

Fredrik Winslow Taylor hat den wissenschaftlichen Anspruch des Managements noch h\u00f6her gesetzt. Folgt man seiner Wissenschaftlichen Betriebsf\u00fchrung beruht der Erfolg eines Managers allein auf seinem hervorragenden Fach- und Sachwissen. Das ist ohne besonderes Talent nur mit Flei\u00df und einer Intelligenz erlernbar. Dabei kommt es auf exakte Methoden und Techniken und ihre genaue, vollst\u00e4ndige Umsetzung an. Die Wissenschaft bietet unmittelbar umsetzbare Optimall\u00f6sungen.<\/p>\n

Diese Auffassung steht dem Lernen in und von der Praxis freilich im Weg. Wenn Manager vor diesem geistigen Hintergrund Optimall\u00f6sungen installieren, bleibt kein Platz f\u00fcr Verbesserungen. Ein betriebliches Vorschlagwesen oder die Philosophie der lernenden Organisation w\u00e4ren abwegig. Managemententscheidungen sind nachtr\u00e4glich nicht weiter optimierbar. Sie sind wie Konstruktionsentscheidungen eines g\u00f6ttlichen Ingenieurs.<\/p>\n

Eine solch mechanistische Auffassung ist fragw\u00fcrdig in Bezug auf das Funktionieren menschlicher Organisationen. Sie verhindert jede Weiterentwicklung, die nicht aus der Wissenschaft und von oben angesto\u00dfen wird. Sie \u00fcbertreibt die Erlernbarkeit von Management durch wissenschaftliche Ausbildung so, wie die Vorstellung vom Management als Magie sie untertreibt.<\/p>\n

Wirkliches Management hat etwas von allem. Das erst ergibt die ausgewogene Di\u00e4t des Geistes. Kurzfristig k\u00f6nnen Charisma und die Magie der Symbole und Rituale wirken. Nachhaltig wirkt nur, was sich in die Einsstellung der Mitarbeiter einpr\u00e4gt. Der gestalterische, innovative Aspekt des Managements kommt im Manager als K\u00fcnstler zum Ausdruck. Aber der Manager ist auch (Macht-)Politiker und Diplomat. Und er ist in gewissem Ausma\u00df auch Echt-Zeit Wissenschaftler und Feldexperimentator. Er wendet systematische Erkenntnisse an und systematisiert seine Erfahrungen.<\/p>\n

B. Was sie Dir nicht beibringen an Deiner Universit\u00e4t.<\/strong><\/h3>\n

Das Schwergewicht einer wissenschaftlichen Ausbildung liegt in der Vermittlung von systematisierter Methodenkenntnis. Methoden sind einfach und exakt zu lehren. Aber sie werden nur selten Teil unserer selbst. Erweisen sie sich als unbrauchbar, werden sie durch neue, erfolgreichere Methoden ersetzt.<\/p>\n

Bis zu einem gewissen Grad kann Wissenschaft auch Organisationsverst\u00e4ndnis vermitteln. Das geht schon schwerer und langsamer in die K\u00f6pfe und ist weniger exakt zu lehren.<\/p>\n

Die Schwierigkeiten wissenschaftlicher Ausbildung liegen in der Beeinflussung von Verhalten und Einstellung. Hier ist mit plattem Wissen kein Blumentopf zu gewinnen. Unterschwellige zum Teil sogar emotionale Ansprache wird notwendig. Gelingt es, Einstellungen zu beeinflussen, so ist die Wirkung tiefer verwurzelt und dauerhafter in den K\u00f6pfen verankert. Der Lehrende muss dazu mehr tun als eine Oberfl\u00e4che neuen Methodenwissens aufzut\u00fcnchen. Er muss den Lernenden zu einer eigenst\u00e4ndigen Kernsanierung seiner Einstellung<\/i> ermutigen.<\/p>\n

Gerade hierzu ben\u00f6tigt man die pers\u00f6nliche Beziehung. Die Massenuniversit\u00e4t ist dazu nicht geeignet. Die Beziehungen zu den Studierenden sind zu unpers\u00f6nlich. Selbst m\u00fcndliche Pr\u00fcfungen sind dort weitgehend abgeschafft. Doch es w\u00e4re auch bei engeren Beziehungen nicht m\u00f6glich, alles zu lehren, was man f\u00fcr erfolgreiches Management ben\u00f6tigt.<\/p>\n

Den konkreten Umgang mit Einzelf\u00e4llen, die erst sp\u00e4ter zur Herausforderung im Management werden, kann niemand im Vorhinein lehren. Das zu fordern, w\u00e4re abwegig. Der Amerikaner Mark H. McCormack hat zwei erfolgreiche B\u00fccher dar\u00fcber geschrieben: What they don\u2019t teach you at Harvard Business School<\/i> und What they still don\u2019t teach you at Harvard Business School<\/i>. Im ersten Buch auf S. 25 hat er dieses Ph\u00e4nomen dargestellt: Ego makes the difference \u2013 the difference between theory and practice, between wishful thinking and real life, between the way things work and the way you would like them to work, between what they can teach you at Harvard Business School an what they can\u2019t. In a company of 2.500 people there are 2.500 egos runnning around, each with his or her unique view of reality.<\/i><\/p>\n

Von der Bl\u00e4sse des Gedankens they don\u2019t teach you what they can\u2019t teach you<\/i> ist man ziemlich angekr\u00e4nkelt. Die Erkenntnis, dass jede Person und Situation in irgendeiner Art einzigartig ist und wissenschaftlicher Antizipation dadurch Grenzen gesetzt sind, ist so prickelnd nicht. Die Weise, wie McCormack hier Abhilfe schaffen will, erinnert fatal an amerikanische Juristerei. McCormack verwendet Pr\u00e4zedenzf\u00e4lle, die er aus nicht erfindlichen und nicht nachvollziehbaren Gr\u00fcnden f\u00fcr bezeichnend h\u00e4lt und in anekdotischer Form vortr\u00e4gt. Daraus soll der Leser lernen, seine eigenen Probleme zu beherrschen. Das ist auch der Stil der Managementredner, die eine wilde Ansammlung anschaulicher Anekdoten systematischen Analysen in der europ\u00e4ischen Tradition vorziehen.<\/p>\n

McCormack entbl\u00f6det sich dabei nicht, seine Aussagen zur Einzigartigkeit jedes Einzelfalls mit allgemeinen Lehrs\u00e4tzen zu flankieren, von denen er ebenfalls glaubt, dass sie in Harvard nicht gelehrt werden. Hier nur zwei aus dem ersten Buch (S. 245). Die meint McCormack ernst, weil er glaubt, mit diesen Handlungsmaximen reich geworden zu sein[4]<\/a>:<\/p>\n

    \n
  1. Don\u2019t have partners! <\/i><\/li>\n
  2. Don\u2019t take equity!<\/i><\/li>\n<\/ol>\n

    Die anderen Maximen sind nicht besser. Da ist man sogar froh, dass diese Grunds\u00e4tze nicht<\/i> in Harvard gelehrt werden. W\u00fcrden sich Unternehmer daran halten, w\u00e4ren die meisten Unternehmungen nie gegr\u00fcndet worden und bestehende l\u00e4ngst vor die Hunde gegangen. Da wird aus dem vorwurfsvollen what they don\u2019t teach you <\/i>ein beruhigendes they don\u2019t teach you what they shouldn\u2019t teach you<\/i>.<\/p>\n

    Die anklagenden B\u00fccher von McCormack an die Adresse Harvards und aller Hochschulen dieser Welt machen einen sogar stolz auf die Qualit\u00e4t der akademischen Betriebswirtschaftslehre. Sie geben Selbstbewusstsein. Schon aus diesem Grund sollten sie Pflichtlekt\u00fcre jedes Hochschullehrers werden. \u00dcber McCormack erhebt sich nicht nur die deutsche Betriebswirtschaftslehre meilenweit. McCormack mag wirtschaftlich erfolgreich gewesen sein. In einer Marktwirtschaft kann Erfolg jedoch auf reinem Gl\u00fcck beruhen. Davon muss er jede Menge gehabt haben.<\/p>\n

    Bedenklich ist nur, dass es dieser Unsinn gleich zweimal ganz nach vorn auf die Bestsellerliste gebracht hat. Es scheint ein Bed\u00fcrfnis im amerikanischen Management zu geben, sich f\u00fcr dumm verkaufen zu lassen. Doch in Treue fest, den Blick nach West und nur nicht selber denken, eifert das deutsche Publikum dem nach. Und weil wir Deutschen gern und alles \u00fcbertreiben, werden wir die Amerikaner bald \u00fcberholt haben. Doch erst, wenn die am Abgrund stehen.<\/p>\n

    An einer Stelle muss sich die Betriebswirtschaftslehre, so leid ich mir tue, in die eigene Nase fassen. Nicht beim systematischen Unterricht, der mit Strukturmerkmalen praktischer Entscheidungssituationen vertraut macht. Hier liegen deutsche St\u00e4rken. Doch der Anwendungsbezug \u00fcber Fallstudien (Case-Studies) hat in Deutschland erst j\u00fcngst ausreichendes Gewicht bekommen. So kann es gelingen, theoretisches Wissen an Beispielsf\u00e4llen anzuwenden, Orientierung mit Hilfe von Theorien zu erlernen.<\/p>\n

    Studierende m\u00fcssen hier Eigeninitiative entwickeln, sich als Unternehmer ihrer Arbeitskraft verstehen. Das Lesen und Verstehen wissenschaftlicher Orientierungshilfen gen\u00fcgt nicht (Economists do it with models!<\/i>). Man muss sich damit im Gel\u00e4nde des Managements bewegen k\u00f6nnen. Das erbringt die Fallstudie oder wie man heute sagt: die Case-Study schon f\u00fcr den Einzelnen.<\/p>\n

    Arbeiten in Arbeitsgruppen, Meetings und Workshops ist in der Praxis gew\u00f6hnlich angesagt, wenn beim einzelnen Manager die Lust sinkt, etwas Sinnvolles zu tun. Da dies nicht selten der Fall ist, w\u00e4re es w\u00fcnschenswert, geh\u00f6rte derartiges Arbeiten zur Ausbildungsgarnitur der Studenten. Wie man Wissen in einem Team vernetzt, l\u00e4sst sich jedoch nur bedingt lehren. Teamf\u00e4higkeit ist aber sicher eine wichtige Anforderung f\u00fcr praktisches Handeln.<\/p>\n

    Das (sozial-) psychische Defizit in dieser F\u00e4higkeit nimmt zu in der \u00c4ra von Einkind-Familie und Scheidungs-Boom. \u00dcber mehrere Jahre zusammen in Projektgruppen arbeiten, dabei Konflikte erfolgreich handhaben und f\u00fcr positive Synergien nutzen, wird schwieriger. Es ist gleichwohl in der Unternehmenspraxis h\u00e4ufiger gefordert.<\/p>\n

    Durch praxisnahe Situationen in Fallstudien (Case Studies), die von Teams zu bearbeiten sind, kann man Studierenden Anst\u00f6\u00dfe geben, Teamf\u00e4higkeit bei sich selbst herzustellen und einzu\u00fcben. Letztlich pr\u00fcfen und kontrollieren die Teammitglieder sich selbst. Der Lehrende kann sich bei der gemeinsamen Pr\u00e4sentation der Ergebnisse ein Bild von der Teamarbeit und vom einheitlichen Auftritt des Teams machen. Ein Tagebuch (Diary), das parallel zur Teamarbeit erstellt wird und den Gruppenprozess schildert, kann wichtige Anhaltspunkte \u00fcber das Making-of liefern. Friktionen im Gruppenprozess, mangelnde Koordination der Gruppenmitglieder werden darin und in ihrer Wirkung auf das Ergebnis deutlich.<\/p>\n

    C. Tradition, Blau\u00e4ugigkeit und \u00c4ngstlichkeit: L\u00fccken in der BWL.<\/strong><\/h3>\n

    Es gibt Dinge, die eine akademische Betriebswirtschaftslehre durchaus lehren k\u00f6nnte, aber nicht lehrt:<\/p>\n

    – weil Tradition zu einer anderen Schwerpunktsetzung gef\u00fchrt hat,<\/p>\n

    – weil Fragestellungen nicht erlaubt oder mit einem Verdikt versehen sind und<\/p>\n

    – weil die Verfasser der Aufnahme neuen Lehrstoffs z\u00f6gerlich gegen\u00fcberstehen und noch abwarten, ob sich die Ideen l\u00e4ngerfristig durchsetzen.<\/p>\n

    Nach wie vor konzentrieren sich die Lehrb\u00fccher der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre auf die moderat wachsende gro\u00dfe Industrieunternehmung in der Rechtsform der Aktiengesellschaft und in der Cash Cow-Phase ihrer Unternehmensentwicklung. Das ist durchaus verst\u00e4ndlich. Nach dem Zweiten Weltkrieg war dort das \u201eHauptabsatzgebiet\u201c f\u00fcr die Absolventen der Hochschulen. Schierenbeck begr\u00fcndete das so:<\/p>\n

    \u201eDort, wo der Bezug auf bestimmte Betriebstypen sachlich notwendig ist, wird vom Modell der gr\u00f6\u00dferen Industrieunternehmung ausgegangen. Diese Sichtweise hat sich nicht nur didaktisch bew\u00e4hrt, es darf auch nicht vergessen werden, dass das Wesen der modernen Wirtschaft entscheidend durch die Industrie und ihre Unternehmungen gepr\u00e4gt wird.\u201c<\/i><\/p>\n

    Nun mag man dar\u00fcber streiten, ob heute nicht l\u00e4ngst die Dienstleistungsunternehmungen der Industrie den Rang abgelaufen haben, auch was die Aufnahme von Absolventen angeht. Au\u00dferdem nehmen l\u00e4ngst kleinere Unternehmungen viele Absolventen ab. Horizontale Karrieren[5]<\/a>, die Wechsel in derselben Hierarchieebene zu aussichtsreicheren Klein-Unternehmungen, sind vor allem seit der Entwicklung des Neuen Marktes attraktiv geworden. Trotz heutiger R\u00fcckschl\u00e4ge gilt nicht mehr allein der vertikale Aufstieg in der industriellen Gro\u00df-Unternehmung als die<\/i> Karriere.<\/p>\n

    Es gibt nicht nur gutgehende Unternehmungen mit langer Unternehmensgeschichte wie in den meisten Lehrb\u00fcchern. Kleine und schnell wachsende Unternehmungen haben zum gro\u00dfen Teil andere Probleme als gro\u00dfe Industrieunternehmungen. Start-up, Verlust, Sanierung und Turn-around verlangen die Hilfestellung von Betriebswirten. Hier weist deren Ausbildung jedoch betr\u00e4chtliche L\u00fccken auf.<\/p>\n

    Es ist fatal, die Wiedererweckung scheintoter Unternehmungen nach der neuen Insolvenzordnung in die H\u00e4nde von Juristen zu legen, die lieber Beerdigungsunternehmer spielen als Notarzt. Doch Betriebswirte haben sich auf diesem Markt bislang nicht recht bewiesen. Ursache daf\u00fcr sind auch die fehlenden Ausbildungsschwerpunkte in diesen Fragen. Hier ist der Unternehmensfocus einfach zu eng.<\/p>\n

    Die betriebswirtschaftliche Ausbildung weist zudem auff\u00e4llige Verzerrungen auf:<\/p>\n

    Die Stoffauswahl zeigt einen Home Bias, eine Verschiebung hin zu deutschen Themen, die weltweit zum Teil nicht oder nicht so thematisiert werden, etwa weil dort andere Rahmenbedingungen herrschen. Die Betriebswirtschaftliche Steuerlehre ist ein Musterbeispiel daf\u00fcr, zumal Steuerfragen hierzulande einer Regulierungsmanie und vor allem beh\u00f6rdlicherseits einer Streitsucht unterliegen, die nirgendwo in der Welt auch nur ann\u00e4hernd ihresgleichen kennt.<\/p>\n

    Es dominiert die Betrachtung aus Anteilseignersicht, in der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre auch die Managementsicht. Man geht in der Regel von einem Unternehmensziel aus, als sei es selbstverst\u00e4ndlich, dass Kollektive gemeinsame Interessen und Ziele haben. Die individuellen Ziele der Stakeholder und ihre Spannungen bleiben meist ausgespart. J\u00fcngst wurde das Problem allerdings intensiv abgehandelt: im Sammel- und Modethema Corporate Governance<\/i>.<\/p>\n

    Wissenschaftliche Erkl\u00e4rungsans\u00e4tze haben meist einen intellektuellen Schwerpunkt, versagen jedoch bei emotionalen Beziehungen. Marketing-Lehrb\u00fccher begr\u00fcnden den pers\u00f6nlichen Verkauf h\u00e4ufig \u00fcber die Erkl\u00e4rungsbed\u00fcrftigkeit der Leistungen. So versteht man freilich den Erlebniskauf nicht: Die Barfrau muss mir mein Bier nicht erkl\u00e4ren, wenn ich in ihren tiefen Ausschnitt schauen darf. Diese Schau erkl\u00e4rt den hohen Bierpreis an und in der Bar schon eher.<\/p>\n

    Moralische Aspekte und ethische Fragen werden selten angesprochen, rechtsverletzende Alternativen fast nie diskutiert, selbst dort nicht, wo sie ein Problem von gesellschaftlicher Dimension sind. Bestechung als Ma\u00dfnahme der Verkaufsf\u00f6rderung erscheint im Marketing ebenso selten wie Steuerhinterziehung in der Betriebswirtschaftlichen Steuerlehre. Das verhindert die Auseinandersetzung mit diesen Ph\u00e4nomenen. Ignorieren macht dumm und blind f\u00fcr die Wirklichkeit. Auch hier!<\/p>\n

    Das vorl\u00e4ufige Auslassen aktueller Entwicklungen erkl\u00e4rt sich aus den Sicherheits\u00fcberlegungen der Autoren. Ein deutsches Lehrbuch ist gew\u00f6hnlich solide, aber nicht aktuell. Es wird durchweg von M\u00e4nnern geschrieben und M\u00e4nner sind die handelnden Personen. Die Frau im Management kommt darin selten vor.<\/p>\n

    Dagegen ist ein anderes Defizit fr\u00fcherer Tage behoben: die Ausblendung von Umweltfragen. Hier l\u00e4sst sich eine fast \u00f6kochondrische \u00dcberbetonung in manchen Lehrb\u00fcchern der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre feststellen. Auch Internationale und Gr\u00fcndungsbezogene Betriebswirtschaftslehre sind als Reaktion auf empfundene Defizite entstanden so wie die gewerkschaftsgetriebene Arbeitnehmerorientierte Einzelwirtschaftslehre. Doch alle blieben bislang ohne echte Resonanz. Ob es k\u00fcnftig eine Frauenorientierte Betriebswirtschaftslehre geben wird, bleibt abzuwarten.<\/p>\n

    Die Existenz dieser F\u00e4cher zeugt davon, dass Lehrinhalte mit internationalen, Umwelt- oder Gr\u00fcndungs-Bez\u00fcgen noch nicht selbstverst\u00e4ndlicher Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre sind. Doch Lehrst\u00fchle f\u00fcr diese L\u00fcckenf\u00e4cher bilden eine Gefahr. Angesichts knapper Kassen gehen sie zu Lasten der klassischen Lehrst\u00fchle.<\/p>\n

    L\u00fccken sind nicht selten \u00dcbergangsph\u00e4nomene. Dieser \u00dcbergang wird zementiert durch die Art ihrer Schlie\u00dfung. Patchwork-Fakult\u00e4ten entstehen. Steuerlehre, Marketing, Finanzwirtschaft, Organisation k\u00fcmmern sich nicht mehr um internationale Fragen mit dem simplen Verweis: Daf\u00fcr haben wir oder das macht jetzt der Lehrstuhl Internationales Management.<\/i> W\u00fcrden die klassischen Lehrst\u00fchle die internationalen Fragen ihrer F\u00e4cher integrieren, stellte sich umgekehrt die Frage nach der Existenzberechtigung eines Lehrstuhls f\u00fcr Internationales Management. Bei einem solchen Lehrstuhl findet man meist ohnehin eine Spezialisierung in einer dieser Richtungen.<\/p>\n

    Die Betriebswirtschaftslehre hat ihre Spezialisierung fortgesetzt, nicht aber die Suche nach gemeinsamen Strukturen und Theorieans\u00e4tzen. So driften die Teilgebiete auseinander. Das gemeinsame Fundament geht verloren. Genau hier ist der N\u00e4hrboden f\u00fcr die Allgemeinpl\u00e4tze selbsternannter \u201eBildungs\u201c-Referenten (Leon Neschle 2 – 2007<\/a>).<\/p>\n

    Jeder Guru bietet ein anderes Terrain. Auf dem kann er sich erfolgreich bewegen, wenn er nahe am Wind segelt und sich und seine Zuh\u00f6rer vom herrschenden Trend forttragen l\u00e4sst. Man lacht \u00fcber die alte Mode und folgt sklavisch einer neuen. Selbst alte Laster werden zu neuen Tugenden, wenn sie Mode geworden sind.<\/p>\n

    Die Unis h\u00e4tten l\u00e4ngst verloren<\/p>\n

    w\u00e4r\u2019 Management schon angeboren.<\/p>\n

    Doch falls es ist nicht reines Gl\u00fcck<\/p>\n

    kann selbst der Genius mit Geschick<\/p>\n

    ein wenig zus\u00e4tzlich noch lernen<\/p>\n

    und darauf greift er nach den Sternen!<\/p>\n

    \n

    [1]<\/a> Angesichts schwindenden Bibelwissens, muss Neschle den \u201eWitz\u201c erkl\u00e4ren, was ihn f\u00fcr bekennende und kennende Schmunzler leider \u201eabt\u00f6rnt\u201c: Jesus hat seinen J\u00fcngern nicht Kopf oder H\u00e4nde gewaschen, sondern die F\u00fc\u00dfe. Das m\u00fcsste ich bei den Bildungs-Eventies auch machen. Manchmal muss man eben ganz unten anfangen. Bei den Grundlagen, auf denen wir alle stehen.<\/p>\n

    [2]<\/a> Von einer IHK wurde Neschles Hochschule um Hilfe gebeten bei der Ausbildung in Umwelt\u00f6konomie. In der \u00f6ffentlichen Auftaktveranstaltung vor Unternehmern erkl\u00e4rte der IHK-Pr\u00e4sident den Grund f\u00fcr das Ausbildungsangebot: An der Universit\u00e4t g\u00e4be es leider keine Veranstaltungen zur Umwelt\u00f6konomie. Daher seien Diplom-Kaufleute in Umwelt\u00f6konomie schlecht ausgebildet.<\/p>\n

    Noch in der Veranstaltung hat Neschle ihn daf\u00fcr \u00f6ffentlich kritisiert: Diese Aussage sei vor zwanzig Jahren noch richtig gewesen, doch heute l\u00e4ngst nicht mehr. Es mache zudem keinen Sinn, Lehrpersonal von der Uni anzuheuern, dem dieser Stoff fremd sei. Meine Aufz\u00e4hlung der Veranstaltungen des Semesters \u00fcberzeugte den letzten Zweifler von der intensiven Ausbildung in Umweltfragen. Nachdem die IHK den Professoren die Vorlesungsinhalte exakt vorschreiben wollte, lehnten wir ab.<\/p>\n

    [3]<\/a> Die Betriebswirtschaftslehre wurde sehr fr\u00fch schon als Kunstlehre<\/i> bezeichnet, was ihr auch den Platz an der Universit\u00e4t streitig machen sollte. Denn dahin geh\u00f6ren nur Wissenschaften.<\/p>\n

    [4]<\/a> Er h\u00e4tte nicht zwingend beweisen m\u00fcssen, dass man trotz Dummheit reich werden und trotz Intelligenz arm bleiben kann.<\/p>\n

    [5]<\/a> Die nachfolgende Erl\u00e4uterung war angesichts des lockeren Sprachgebrauchs in diesem Essay dringend erforderlich.<\/p>\n

    PDF-Datei<\/a>
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    Was kann man an einer Universit\u00e4t f\u00fcr das Management lernen? How is it that little children are so intelligent and men so stupid? It must be education that does it. (Alexandre Dumas) Nat\u00fcrlich hat Leon Neschle nicht das Evangelium.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[4,6],"tags":[10,13,12],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/39"}],"collection":[{"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=39"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/39\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1055,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/39\/revisions\/1055"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=39"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=39"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/neschle.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=39"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}